• it
Ricerca per l'innovazione della scuola italiana

Approfondimenti

  1. Quando si parla di Shared Leadership, in Italia, secondo il suo punto di vista, a quali pratiche si fa riferimento?

R: In Italia il concetto di leadership condivisa non è molto conosciuto: è un concetto che non è stato ancora ampiamente approfondito ed è spesso identificato con il concetto di leadership distribuita, che fa riferimento al middle management e alle figure individuate in maniera formale dagli organi collegiali. Non è molto diffusa la pratica di identificare come soggetti attivi e propositivi coloro che non rientrano nelle figure formalizzate, come docenti che non hanno un incarico specifico, gli studenti, le famiglie….

  1. Quando si attuano pratiche di shared leadership a scuola, quali sono gli aspetti che possono ostacolarne la diffusione?

R: Gli aspetti che possono ostacolare la pratica della shared leadership possono essere riscontrati in stili di leadership molto gerarchici, in cui il dirigente scolastico è restio a condividere ruoli di gestione e responsabilità con altre figure dell’istituzione scolastica e collegi dei docenti resistenti ad adottare modalità innovative di organizzazione scolastica. Per quanto riguarda i docenti, altre difficoltà possono essere riscontrate nella mancanza di tempo per conciliare l’attività didattica e i compiti burocratici con la partecipazione attiva nella leadership della scuola e la mancanza di una formazione specifica. Infine anche la mancanza di incentivi o riconoscimenti può essere un freno a pratiche di shared leadership.

  1. Quando si attuano pratiche di shared leadership a scuola, quali sono gli aspetti positivi e i benefici?

R: Gli aspetti positivi sono una maggiore condivisione della mission e della vision della scuola, in modo da “resistere” all’avvicendamento del DS e del personale. Inoltre con la shared leadership e con docenti che si prendono in carico responsabilità organizzative, il DS ha modo anche di seguire gli aspetti didattici e relazionali, che altrimenti finiscono per rimanere marginali rispetto alla realtà quotidiana. Infine la shared leadership consente un maggior coinvolgimento di tutti i membri della comunità scolastica, aumentando il senso di appartenenza.

  1. Le pratiche di shared leadership possono aver aiutato nella gestione della DAD? Quali attori sono stati coinvolti e/o hanno supportato le azioni del DS e dei docenti?

R: Sono state sicuramente di aiuto, poiché in questa situazione di emergenza sono state messe in campo tutte le risorse disponibili: docenti con maggiori competenze nel settore tecnologico, genitori che sono stati attivi nel supporto agli aspetti sia organizzativi che tecnici, studenti che, attraverso un lavoro tra pari, hanno organizzato gruppi di studio e di supporto reciproco. In alcuni casi anche le istituzioni del territorio sono intervenute in supporto alla scuola. Un altro aspetto positivo è che tale forma di collaborazione, laddove ha funzionato, può essere una risorsa importante per la gestione del prossimo anno scolastico.

  1. Per quanto riguarda il futuro del progetto, quali azioni possono supportarne la sostenibilità e la diffusione?

R: Potrebbero essere previste delle azioni di formazione specifiche sul tema sia rivolte ai docenti, sia rivolte ai DS. La creazione di community permetterebbe lo scambio e la condivisione di pratiche e l’approfondimento delle tematiche legate alla shared leadership. Il tema della leadership condivisa potrebbe essere oggetto di richiesta di appositi progetti europei e potrebbe essere incoraggiata la sinergia con altri progetti e programmi europei già in atto (per esempio, con e-Twinning).

  1. A suo parere, quali aspetti della normativa potrebbero essere modificati per supportare l’attuazione e la diffusione di pratiche di shared leadership a scuola?

R: Potrebbero essere previste modalità di riconoscimento per coloro i quali assumono delle responsabilità di leadership anche non formalizzate. Per questi docenti potrebbero essere previste carriere differenziate e/o la riduzione delle ore di insegnamento.

  1. In base alla sua esperienza, ci sono già esempi di shared leadership messi in campo in alcune istituzioni scolastiche? Per cosa si caratterizzano?

R: In italia possiamo rintracciare molti esempi di leadership condivisa nelle istituzioni scolastiche.

Dal 2014, per esempio, alcune esperienze interessanti sono quelle portate avanti dalle scuole di Avanguardie Educative , un movimento nato con lo scopo di diffondere l’innovazione a livello di pratiche didattiche, organizzative e di modifica profonda dei tempi e degli spazi dell’insegnamento – apprendimento. Abbiamo visto come in questo progetto la condivisone a tutti i livelli fosse centrale per sostenere la diffusione ed il radicamento dell’innovazione in tutta la scuola. Questa idea di scuola innovativa è condivisa dall’intera comunità e diventa un carattere distintivo dell’identità della scuola e dell’offerta formativa.

Un’altra esperienza interessante riguarda il progetto Piccole Scuole (situate in territori geograficamente isolati) dove la scuola è fortemente legata al territorio in cui è inserita e condivide obiettivi e progettualità con l’intera comunità educante in modo che tutti gli attori coinvolti possano crescere e sostenersi reciprocamente.

Anche il progetto eTwinning promuove modelli di leadership condivisa riconoscendo la label di “eTwinning school” a quelle istituzioni scolastiche che dimostrano di promuovere lo sviluppo professionale di tutto il personale e pratiche collaborative tra lo staff e gli studenti. In queste scuole c’è una forte condivisione degli obiettivi educativi e un’attiva partecipazione di tutti gli attori nella panificazione delle azioni strategiche.

Le ricerche INDIRE sulla Leadership scolastica

(La versione completa del presente contributo è disponibile tra i materiali della Community)

 

Nei progetti condotti da INDIRE e IUL grande attenzione è stata rivolta alla figura del DS, ritenuta di grande importanza in quanto guida e titolare della vision della scuola.

Un primo studio è stato condotto a partire dal 2014, all’interno del Progetto VALeS. L’INDIRE ha infatti avviato una ricerca insieme al Dipartimento di Scienze aziendali dell’Università di Bologna dal titolo «Educational leadership e miglioramento della qualità dell’istruzione» nelle scuole che in Italia hanno partecipato alla sperimentazione.

VALeS è stato un progetto sperimentale che ha permesso di analizzare percorsi di autovalutazione e di valutazione esterna delle scuole e di offrire un supporto alle azioni di miglioramento. Le scuole VALeS hanno anticipato pratiche che sono poi diventate cogenti per tutte le scuole italiane. Lo studio della leadership scolastica in queste scuole pertanto ha offerto spunti di riflessione per analizzare le implicazioni organizzative del Sistema Nazionale di Valutazione con particolare riguardo alle pratiche messe in atto dai dirigenti scolastici nella gestione dei processi di autovalutazione e miglioramento.

Focus della ricerca è stato quello di esaminare gli stili di leadership del dirigente scolastico, con particolare riguardo alla guida dei processi di autovalutazione e miglioramento. I principali aspetti indagati hanno riguardato le priorità attribuite nel Piano di Miglioramento della scuola; il ruolo del dirigente scolastico nella costruzione di capacità organizzative a supporto del miglioramento; la promozione di una leadership distribuita e condivisa; l’impegno dei docenti nei processi di miglioramento; lo studio di come i processi di miglioramento stanno cambiando le pratiche professionali e l’insegnamento; lo sviluppo professionale continuo e la sua coerenza rispetto ai processi di miglioramento attivati all’interno delle scuole.

Il progetto di ricerca ha coinvolto, per quanto riguarda l’indagine quantitativa, complessivamente 255 dirigenti scolastici e 10.447 tra insegnanti di scuola dell’infanzia, primaria e secondaria di primo e secondo grado. Ha previsto la somministrazione di due questionari, uno rivolto ai dirigenti scolastici e l’altro rivolto agli insegnanti, in parte con domande comuni allo scopo di osservare le differenze di percezione sulle pratiche di miglioramento. All’analisi statistica ha fatto seguito un approfondimento qualitativo: sulla base dei risultati della ricerca quantitativa sono state identificate cinque scuole nelle quali gli insegnanti avevano attribuito un punteggio elevato di leadership al proprio dirigente scolastico. In queste scuole sono stati condotti focus group con i team di miglioramento e interviste ai dirigenti scolastici, allo scopo di approfondire i punti di forza e di debolezza emersi nei questionari e valutare l’impatto della leadership nel processo di cambiamento.

 

 

La ricerca «Percorsi di sviluppo della carriera docente verso il middle management scolastico».

 

Lo studio del ruolo delle figure di sistema e del middle management è diventato quindi di centrale interesse per approfondire il tema della governance scolastica. Per questo motivo INDIRE e l’Università Telematica degli studi IUL hanno preso parte al progetto di ricerca «Percorsi di sviluppo della carriera docente verso il middle management scolastico», coordinato dal Dipartimento di scienze aziendali dell’Università di Bologna insieme a partner quali gli USR di Emilia Romagna, Friuli Venezia Giulia, Lazio, Toscana e Piemonte; l’Associazione Nazionale Dirigenti Scolastici (ANDIS); la Fondazione Agnelli.

Il progetto di ricerca è finalizzato allo studio della “leadership intermedia” all’interno delle scuole italiane quale presupposto per il riconoscimento di profili e ruoli organizzativi di middle management anche nella prospettiva di uno sviluppo differenziato della carriera docente. Oltre a qualificare il profilo professionale delle figure di middle management, il progetto di ricerca mira a identificare la tipologia, la diffusione e il costo del personale con tale profilo. In particolare, alcune domande di ricerca riguardano la natura e l’entità dei fondi per finanziare la costituzione di una leadership intermedia nelle scuole e/o reti di scuole.

La ricerca ha quindi inteso andar oltre l’attenzione alla leadership del Dirigente Scolastico e affrontare il tema della valorizzazione dei docenti quali leader per l’apprendimento promuovendo:

  • l’identificazione delle figure docenti che nella scuola svolgono attività di leadership in ambito pedagogico–didattico e in ambito gestionale –organizzativo;
  • la definizione degli standard professionali ai diversi stadi delle nuove e differenziate figure di leadership della docenza.

La ricerca ha visto il coinvolgimento di 500 DS, 9000 Docenti ed è stata condotta in n. 6 Regioni (Emilia-Romagna, Friuli Venezia Giulia, Lazio, Piemonte, Toscana, Sicilia). Una prima fase  ha previsto l’utilizzo di metodologie quantitative di tipo campionario sulla base dell’elaborazione di n.2 questionari somministrati a Dirigenti Scolastici e docenti che rivestono incarichi nella scuola oltre alla docenza. Una seconda fase qualitativa, che ha previsto la realizzazione di Focus Group declinati per profilo (es. collaboratore del DS, Animatore digitale, ecc.)

I temi che sono stati indagati con il questionario e approfonditi nel Focus Group sono:

  • Ruoli e responsabilità
  • Reclutamento e Selezione
  • Retribuzione e incentivazione
  • Accountability
  • Sviluppo professionale continuo
  • Management e leadership delle figure di middle management
  • Comunità di apprendimento professionale
  • Vincoli, soddisfazione e prospettive

Interessante richiamare il concetto di servant leadership (Paletta,2020) proposto, ovvero un approccio di leadership del DS di servizio al middle management cruciale per determinare l’impegno dei docenti nella leadership intermedia.

 

Il progetto «Learning leadership for change (L2C)»

Negli ultimi anni il gruppo di ricerca INDIRE ha inteso approfondire il tema della leadership condivisa, in un’accezione, più ampia del concetto di leadership distribuita.  Con il termine “leadership” si fa riferimento a un processo sociale che influenza e mobilita l’impegno di un gruppo in vista del raggiungimento di specifici obiettivi, legati ad una vision comune. Condividere questo fattore guida significa diversificare le persone coinvolte nelle decisioni, facendo così in modo che le differenti competenze ed esperienze si integrino fra di loro con effetti positivi sull’intera organizzazione. Questa modalità di gestione richiede un alto livello di collaborazione ed impegno tra i docenti, il dirigente scolastico e altri attori formalmente o informalmente coinvolti nell’ambiente scolastico come, ad esempio, famiglie, rappresentanti delle istituzioni locali e delle associazioni attive sul territorio.

INDIRE è stato quindi impegnato nel progetto Learning Leadership for Change (L2C), un progetto europeo triennale (2018 – 2020) coordinato da European Schoolnet finalizzato alla promozione di una leadership condivisa a scuola e al rafforzamento di un’efficace rete per lo sviluppo delle competenze (auto-valutazione, formazione e condivisione delle best practices) in tre aree-chiave: STEM, uso innovativo delle ICT nell’insegnamento e cittadinanza digitale.

Il progetto ha avuto l’obiettivo di diffondere le pratiche di leadership condivisa in via sperimentale con un gruppo di scuole di 5 Paesi europei (Belgio, Spagna, Italia, Portogallo e Malta).

Le scuole italiane che sono state selezionate per prendere parte al progetto sono: l’Istituto Comprensivo di Figline Valdarno (FI), il Liceo Scientifico “Paolo Ruffini” di Viterbo e l’ITT “Artemisia Gentileschi” di Milano.

Il progetto ha previsto tre fasi:

1.Identificazione e preparazione: Sono stati identificati gli istituti scolastici idonei alla sperimentazione. Sono stati inoltre elaborati gli strumenti di auto-valutazione, pianificati e organizzati incontri e webinar per avviare le attività progettuali.

  1. Implementazione: In questa fase, le scuole, opportunamente guidate, hanno messo in pratica le strategie necessarie per creare leadership condivisa e utilizzato strumenti e metodi suggeriti per condividere le best practices. A questo proposito le scuole sono state coinvolte in visite di studio e scambio nazionali e transnazionali e nella co-costruzione di un MOOC sulle tematiche del progetto.
  2. Costruzione della rete internazionale e disseminazione dei risultati di progetto
    Il network di scuole sperimentatrici e il MOOC sono poi stati presentati a tutti gli istituti interessati, sia a livello nazionale che europeo. Insieme al MOOC un altro output previsto dal progetto è quello relativo alla produzione di un Code of Conduct sulla gestione condivisa dei progetti europei.